Liderazgo - reseña crítica

Pensado para entrenadores, este libro también podría ser aplicado en cualquier área de tareas. “Liderazgo” es una pieza de colección a la hora de encabezar un equipo. Alex Ferguson narra sus experiencias al frente de míticos clubes como el Aberdeen o el Manchester United para explicar sus métodos de trabajo. ¡A leer!

Ser uno mismo

Los seres humanos tenemos dos ojos, dos oídos y solo una boca. Estamos diseñados para escuchar y ver más que hablar. Esto es fundamental para estar al frente de un grupo.

Identificar cómo son los integrantes del equipo, en qué contexto crecieron, qué mecanismos los potencian y cuáles los apagan resulta clave a la hora de dirigirlos.

Todos somos diferentes, estamos influenciados por el ADN, la suerte que tenemos en nuestra formación, la educación que recibimos y las circunstancias en las que nos desarrollamos.

Sin embargo, según el autor hay algunas herramientas que podemos controlar por igual:

• Escuchar: involucra dos aspectos, escuchar en sí y saber prestar atención a los consejos.
• Observar: presenta dos tipos, la detallada y la panorámica. No alcanza con ver sólo el detalle, sino que hay que saber apartarse y ver las cosas desde una mirada más lejana.
• Leer: permite conocer sobre otras personas y rubros diferentes.

Reconocer el deseo

En este apartado, Ferguson explica que para ser capaz de reconocer el deseo en un jugador es necesario analizar cuatro aspectos.

Destaca la disciplina, el nivel de entrega, la motivación y la convicción.

Uno por uno:

• Disciplina: Ferguson la aprendió de pequeño por su padre, algo que le sirvió para cuando fue entrenador. De hecho, el Manchester United decidió contratarlo en 1986 para poner orden en el vestuario. A la hora de actuar, utilizaba el lema “que el castigo sea acorde con la gravedad del delito”. El más simple y letal era el silencio.
• Nivel de entrega: como sus padres también dedicaron su vida al trabajo, Alex entendió rápido que la única forma de salir adelante en la vida es trabajando duro. Admira a quienes no se rinden y siguen intentando avanzar en la vida a pesar de las adversidades.
• Motivación: el entrenador dice que se trata de “una combinación de buena disposición para trabajar duro, fortaleza emocional, un enorme poder de concentración y la negativa a aceptar la derrota”.
• Convicción: un gran líder debe tener convicciones firmes y creencias profundas. Es difícil encontrarlos porque la mayoría de las personas no confían del todo en sí mismas.

“A la larga, los principios son más importantes que la conveniencia inmediata”, sostiene a modo de reseña el autor.

Encajar las piezas

Los sistemas del fútbol no son tan complejos como los de una empresa multinacional que fabrica teléfonos celulares.

No obstante, Ferguson explica que es necesario contar con una dirección concreta y un esquema establecido para que tenga éxito. No es posible alinear un gran once en cancha si no se cuenta con una estructura detrás.

En consecuencia, analiza los siguientes temas:

• Organización: es la clave de los logros. “Aunque el éxito a corto plazo pueda comprarse, a largo plazo no se consigue. Requiere paciencia y ser capaz de construir una organización”.
• Preparación: aquí entra en juego el entrenamiento, lo que Alex define como la parte más importante del sistema. Sirve para eliminar las sorpresas y no dejar pasar oportunidades durante los partidos.
• Proyectos: para prever el futuro, el Manchester United apostó por tener grandes canteras de jugadores y adquirir a varias promesas.

Involucrar

Para Ferguson el equilibrio es la base de todo equipo. Por este motivo siempre se fijó en cómo estaba formado su plantel.

No alcanza con tener cubiertas todas las posiciones, sino también equilibrar el rango de edades. Según cuenta, no quería tener un equipo longevo ni uno muy novato.

También fue mutando el estilo de la plantilla en el Manchester United. A principios contó con un elenco británico y rocoso, mientras que para fines de la década del 2000 ya era mucho más europeo.

Explicaba que “los miembros del equipo han de entender que forman parte de un puzle” en el que “todos los jugadores han de conocer las cualidades y virtudes de sus compañeros”.

Pero más allá de su liderazgo para hacerle entender esto al plantel, en el campo de juego el que manda es el capitán.

“Siempre he tenido una personalidad muy marcada y cuando elegía a alguien para transmitir mis intenciones a otras personas, quería que tuviera carácter”.

Bryan Robson, Steve Bruce, Éric Cantona y Roy Keane fueron algunos de sus elegidos para ese rol.

Sentar las bases

Una vez organizado el proyecto deportivo, llega el turno de sentar las bases del mismo.

Para Ferguson esto se logra a partir de tres cosas:

• Excelencia: para juzgar a un jugador utiliza un criterio subjetivo, como analizar su habilidad con ambos pies, y otro objetivo, más relacionado a las estadísticas. Messi y Cristian Ronaldo son ejemplos de jugadores sensacionales por encima del resto.
• Inspirar: si quieres obtener lo mejor de la gente debes ganarte su respeto y su creencia en ti mientras los acostumbras al triunfo. “Gran parte del liderazgo reside en extraer ese cinco por ciento extra del rendimiento que las personas no saben que poseen”.
• Autocomplacencia: Ferguson la considera “como una enfermedad” a la que el United ha sabido esquivar porque una vez que se entra en ella es muy difícil salir.

Evaluar

A lo largo de su carrera, Ferguson tuvo que examinar diferentes personas. Cada una con variadas formas de ser.

Dependiendo de cada situación, se movió así:

• Buscar trabajo: a lo largo de su carrera, Ferguson nunca tuvo que buscar trabajo por lo que no tiene experiencia en ello. Pero sí encontrando asistentes. Grandes técnicos como Steve McClaren o Carlos Queiroz pasaron bajo su tutela. 
• Redes: con el paso de los años creó de forma inconsciente una red informacional en el mundo del fútbol que le ayudó a tener las mejores referencias posibles sobre jugadores y entrenadores. Se dio por el tiempo, la forma en que trató a los demás y la reciprocidad.
• Despidos: a la hora de hacerlo es necesario ser honrado. No ayuda disfrazar la noticia con algún regalo porque la decisión ya está tomada.

Concentración

La concentración está atada a la responsabilidad de ser puntual y también a evitar distracciones.

Al mismo tiempo, Ferguson destaca la importancia de saber llevar bien los fracasos y las críticas. Ambos son inevitables.

En resumen:

• Puntualidad: legado de su padre, Ferguson no soporta llegar tarde. Nunca le costó administrar su tiempo aunque reconoce que muchos no son conscientes de lo extensa que es una jornada laboral como mánager. Más del doble de la de un jugador.
• Distracciones: al aspirar a ser mejor que los demás hay que tener en cuenta que probablemente haya que dejar de lado las exigencias de los demás o renunciar al ocio. Eso incluye a la familia y a las salidas.
• Fracaso: antes de llegar a la cima, todos los ganadores experimentaron el fracaso. “Tuve muchas oportunidades para aprender de derrotas y reveses”, dijo Alex al respecto.
• Críticas: cualquier persona critica en el fútbol, desde los que más saben hasta el último aficionado. Poner sus críticas en perspectiva como hacía Ferguson puede ayudar a llevarlas de mejor forma.

Predicar con el ejemplo

La forma de comunicarse con cada sector va cambiando de acuerdo con la jerarquía.

No es lo mismo acercarse al dueño del club que a un jugador o a un aficionado. Todos requieren un trato especial diferente.

Así los describe Alex:

• De palabra: siempre procuró tener un buen trato con los dueños, a pesar de que las relaciones iban mutando con el paso del tiempo. Al fin y al cabo, él era un empleado de ellos. Con los jugadores tenía tres momentos: en los entrenamientos, los día de juego y por separado.
• Por escrito: con los aficionados elegía hablar a través de las conferencias de prensa o en las entrevistas post partido. También encontró un lugar escribiendo libros. Hizo uno en su época en Aberdeen y otro más tras el triplete de 1999 con el United.
• Respuestas: “Si el United ganaba, aparecíamos en la contraportada de los periódicos. Si perdíamos, en la portada”. Eso resume la importancia del fútbol para los medios y cómo lo mediático o popular vende más.

Liderar, no dirigir

Ferguson sostiene que “la autoridad y el control se basan en ganarse la confianza de las personas a las que se va a dirigir”.

Entonces habría que tener en cuenta:

• Propietarios: son los que proporcionan la autoridad que les da confianza -o no- al mánager al garantizar su puesto. Hacen que el trabajo de los entrenadores sea más sencillo si depositan toda su fe en él.
• Control: para tener un liderazgo eficaz se debe tener una obsesión por controlarlo todo, además de un anhelo imparable por ganar.
• Delegar: es el lado B del control. Sería imposible controlar todo si no tuviera gente alrededor en la que confiara para delegarle trabajos.
• Toma de decisiones: la delegación de tareas va a depender de la capacidad de las otras personas de tomar decisiones. Los que no sirven para esto son los que cambian de opinión permanentemente.

En resumidas cuentas

Los mánagers en Inglaterra tienen mucha influencia en la parte financiera además de la deportiva. Ferguson fue un fiel exponente de esto.

De esta forma actuó a la hora de tomar decisiones en relación al dinero:

• Comprar: “Todo líder es un representante y ha de vender dentro y fuera de su organización”. Y si quieres ser mejor aún, tienes que lucirte a la hora de vender tus ideas y aspiraciones.
• Frugalidad: los problemas no se solucionan gastando grandes cantidades de dinero -más allá de alguna excepción como la llegada Robin van Persie en 2012-. La mejor opción es invertir de forma inteligente.
• Remuneración: los mánagers también se especializan en precios. Por lo tanto, estudian muy bien qué precio pagar y cuánto darle de sueldo a cada jugador.
• Negociación: debe ser una confrontación frontal, sin dejarse llevar por las emociones o por la pasión.
• Agentes: “Son como las moscas tse-tsé. Han convertido a los futbolistas en mercancía y hablar con muchos de ellos es como intentar cerrar un trato en un zoco”.

Más allá de los números, Alex no cree “que el éxito pueda comprarse, hay que ganarlo”.

Desarrollo empresarial

Como ya mostró en otros capítulos, Ferguson comenta que en los clubes profesionales de fútbol existen otros aspectos además del futbolístico.

En relación a la información, tanto deportiva como financiera, cuenta esto:

• Innovación: el United fue un club que dio un salto exponencial dentro del Departamento Comercial, a cargo del presidente y del director general. Siempre busca estar a la última en todos los aspectos posibles. “Si hubiera aceptado más responsabilidades en el club habría corrido el riesgo de desviarme de mi trabajo”, señala Alex.
• Saturación de datos: hoy en día hay muchísima información estadística y analítica sobre los jugadores y los partidos. Ferguson intentó simplificar esto intentando comprender el carácter del futbolista y qué tipo de educación había recibido.
• Confidencialidad: como es un ambiente muy competitivo, el autor siempre buscó tener cuidado siendo discreto y apelando a la confidencialidad.

Los demás importan

Aunque en ocasiones parezca que no es así, las rivalidades locales aportan mucho sabor y morbo.

En el fútbol existen cientos de ellas. Desde Celtic y Rangers en Glasgow al United y el City en Manchester.

“No recuerdo ningún momento en el que dejara de pensar en la rivalidad y la competición”, sostiene Ferguson. En este sentido, “el espectro de competir contra un rival incitaba a los equipos a rendir más”.

Sin embargo, aclara que “uno no puede definirse por sus rivales y contrincantes ni cambiar su estrategia y planteamiento por lo que hagan”.

Como las rivalidades, el mercado mundial también ha estado marcado por las políticas de los países y los movimientos sociales.

Cuando Alex empezó su carrera como entrenador era raro ver jugadores extranjeros en el Reino Unido. Hoy en día esto cambió radicalmente.

Haciendo un análisis, explica que esto empezó a pasar en los años ‘80. Gran Bretaña dejó de proveer grandes jugadores.

Esto se debe a Margaret Thatcher y BskyB. Según el autor, Thatcher destruyó el fútbol local luego de un conflicto con docentes que abandonaron las actividades deportivas extraescolares. En tanto que la avalancha de dinero que trajo el contrato televisivo con BskyB en 1992 ayudó a que llegaran extranjeros a oleadas.

Transiciones

Por último, Ferguson explora los tiempos de la carrera de un mánager:

• Llegar: la mala forma es intentar demostrar a la fuerza -apurado por los resultados- que uno es el jefe. Mientras que la buena es investigar al club donde se va a ir, heredar antiguos empleados, adaptarse al entorno y tener paciencia.
• Irse: “es complicado y es casi imposible hacerlo bien”. Al estar tanto tiempo en el cargo, la transición para el United tras la salida de Alex fue muy compleja.
• Nuevos desafíos: ahora el autor disfruta de sus días con su familia. “En cuanto te jubilas hay muchísimas cosas que hacer y mucha gente a tu alrededor”, dice al respecto.

Notas finales

“Liderazgo” permite ver desde otro lugar al mítico entrenador Alex Ferguson.

Alejado desde hace algunos años de los banquillos tras jubilarse, utilizó este libro para contar todos sus secretos a la hora de armar un equipo ganador.

Desde sus inicios en Escocia y su época de gloria en el Manchester United, repasa todos los aspectos a tener en cuenta cuando hay que encabezar un proyecto. 

Consejo de 12min

En caso de que te interese conocer más sobre liderazgo y personalidad ganadora en el deporte, anímate a “Mentalidad Mamba”, de Kobe Bryant.